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Comment ouvrir de nouvelles verticales en temps de crise ?




Retour sur les 18 expériences menées en période de crise.


Comme beaucoup, nous avons subi le COVID-19, particulièrement sur notre première entreprise : Blockproof

Pour info, Blockproof est une solution Saas avec support juridique qui permet aux SMB et Asso de se conformer rapidement, de manière sécurisée et abordable au RGPD.

Pourquoi notre entreprise a subi la crise ? Car nos clients sont essentiellement issus du médico-social. Et comme vous pouvez le deviner, ce segment était plutôt occupé à gérer la crise de masques, le manque de personnels, le suivi de leurs usagers, etc (plutôt que se conformer au RGPD). Et c’est tout à fait compréhensible.

Par conséquent, nous avons profité de cette période pour : accélérer le développement de notre nouvelle startup / tester de nouvelles verticales pour Blockproof / trouver de nouveaux partenariats. Nous entendons par “nouvelles verticales”, de nouveaux segments de marché.

Dans cet article, vous trouverez : 1. notre méthode pour lancer 18 expériences en 4 mois 2. nos réussites et nos échecs (surtout nos échecs) 3. nos réflexions 4. notre conclusion



Le gras (pardon, le cash), c’est la vie


Il ne faut pas se voiler la face, quand une boîte subit une crise, il faut tout faire pour récupérer du cash afin de préserver ses salarié.e.s. Heureusement, nous avions aussi de la trésorerie pour soutenir cette période difficile et un faible taux de désabonnement. L’objectif derrière la quête de nouvelles verticales était donc de signer un maximum de clients. Puis, dans un second temps, d’évaluer si nous pouvions attaquer un nouveau marché en profondeur.


Comment avons-nous procédé ? (méthode)


Comme dirait Oussama (le fameux de chez The Family), “life is spreadsheet”. Dans un talk, il disait justement que chacune de ses idées étaient d’abord matérialisées avec un Spreadsheet. Mais il s’agit là d’une belle coïncidence, car j’ai écouté le talk postérieurement au lancement de nos multiples expériences. Bref ! Nous avons donc créé un Spreadsheet appelé “Carnet d’expériences” avec en top colonne :

  • Expérience

  • Priorité

  • Date de démarrage

  • Date de fin

  • Statut

  • Responsable

  • Typologie

  • Idée

  • Hypothèse basse

  • Segment

  • Persona

  • Canaux

  • Résultats / Enseignements


Vous pouvez aussi télécharger un exemplaire vierge du Carnet d’expériences.

Nous avions même poussé l’idée en ajoutant en top colonne : Connexions LinkedIn, Nbre d’emails, Nbre d’appels, RDV, Signatures, Observations et Décisions.

Mais en pratique, le temps de saisi était trop important. Nous avons donc renoncé à ces colonnes.


Pour vous donner plus de précisions sur chaque colonne :

  • Expérience : nom attribué à l’expérience

  • Priorité : élevée, moyenne, faible

  • Date de démarrage : tout est dans le nom.

  • Date de fin : idem

  • Statut : to do, in progess, done

  • Responsable : la personne au sein de la team en charge de l’expérience. Sur ce point-là, nous avons affecté quasiment toutes nos ressources internes (même notre juriste) à tenter de trouver de nouveaux segments.

  • Typologie : Lead gen / New offer / Retention / UP Sales / New target / Nouveau canal / New pitch. Avec ces différentes typologies, nous n’avons pas seulement tenté de trouver de nouveaux marchés. Car encore une fois, le but premier était de faire du cash pour maintenir la boîte à flot. En pratique, la majorité de nos actions portaient sur l’approche de “new targets”.

  • Idée : tout est dans le nom. Sur ce point, nous avons d’abord réfléchi chacun de notre côté (toute la boîte, stagiaire inclus) afin d’identifier quelles actions nous pourrions lancer. Puis, nous avons réuni ces propositions sur une mindmap, exclu certaines idées trop farfelues ou trop complexes, priorisé les actions et divisé le travail.

  • Hypothèse basse : quel est l’objectif minimum à atteindre pour maintenir nos efforts.

  • Segment : secteurs d’activité, typologie d’organisations.

  • Persona : quelle est la cible adressée (sans entrer dans le surplus d’hypothèses sur “Robert, 42 ans, qui fait du sport tous les mardi”, etc). Non, un persona simple. Nous avons d’abord attendu des premiers résultats, puis affiné nos personas si besoin.

  • Canaux : nous avons priorisé 2/3 canaux d’acquisition à activer pour lancer l’expérience. Notre but étant d’aller le plus vite possible.

  • Résultats / Enseignements : tout est dans le nom. Est-ce que le message est écouté ? Combien de leads générés ? Combien de contacts argumentés ? Combien de devis ? Combien de signatures ? Note : un contact argumenté est la personne au sein de l’organisation qui s’occupe du RGPD ou, le cas non échéant, un membre de la Direction qu’on a réussi à avoir au téléphone. Il faut l’avouer, même notre CEO s’est transformé en SDR.



Nos réussites et nos échecs : 18 expériences menées en 4 mois

Commençons par les bonnes nouvelles ! Eh bien il n’y en a pas beaucoup. La bonne nouvelle est que nous avons suffisamment vendu pour survivre. Bien entendu, nous sommes ravis de cette perspective car certaines entreprises / startups se sont littéralement effondrées après la crise (donc on ne va pas trop se plaindre).


Pour autant, malgré nos 18 expériences, les seuls segments avec du potentiel sont des métiers proches de notre cœur de cible (que nous n’avions jamais adressé). Les autres expériences nous ont seulement permis de générer quelques ventes ici et là (encore une fois, heureusement). Mais rien de suffisamment sexy pour déployer plus d’efforts à adresser un nouveau segment. Ces ventes sont des « coups de chances aléatoires ». Nos taux de conversions contacts adressés / ventes étaient trop faibles.


Note : la force (et la faiblesse) de notre marché est que toutes les organisations traitant des informations relatives à des personnes physiques sont dans l’obligation légale de se conformer au RGPD. C’est pourquoi, il nous est possible de réaliser des ventes dans un secteur d’activité qui habituellement, n’est pas du tout réceptif à notre solution RGPD. Cet “avantage” (et inconvénients car il ne faut pas se disperser), n’est pas possible pour toutes les entreprises.


En somme, tous nos tests (hors segments habituels) ont été un quasi-fail, voir un échec. L’échec étant une belle source d’apprentissages, nous avons gardé le sourire et appris de ces expériences. Avec ces résultats, nous avons posé une série de questions.



Nos réflexions


1. Peut-être avons-nous laissé tomber un segment marché trop rapidement ? C’est possible, mais il est difficile de mesurer si notre résilience sur telle ou telle expérience aurait pu nous mener à la réussite. En pratique, nous avons identifié 2 expériences à maintenir. L’idée est d’avoir une réponse définitive début 2021 pour savoir si nos hypothèses se confirment ou non. A suivre !


2. Pourquoi ces segments n’ont pas fonctionné ? Nous pensons que c’est en grande partie lié au marché, qui ne sent pas le besoin / l’intérêt / la peur d’être conforme au RGPD. De plus, signer un client sur une mise en conformité RGPD demande un énorme travail d’éducation pour montrer que le RGPD n’est pas seulement le “pop-up cookies”, mais une masse de documents contractuels à mettre en place dans son organisation. Par conséquent, nos cibles étaient trop loin du besoin ; ce qui nous empêchait de pénétrer rapidement de nouveaux marchés.


3. Est-ce que le message correspondait à nos cibles ? Pour une même cible, avec le même besoin, un message va fonctionner et l’autre non. Il est possible que nous n’ayons pas suffisamment testé de messages différents pour savoir si l’un d’entre eux allait fonctionner. Pour autant, ce travail d’A/B testing soulève deux points : la résilience (mais nous avons déjà répondu à ce sujet plus haut) et le trop grand nombre d’expériences.


4. Avons-nous réalisé trop d’expériences ? Peut-être qu’un nombre réduit d’expériences avec plus d’A/B testing, aurait conduit à de meilleurs résultats. Possible. Pour autant, nous devions vendre à tout prix. Attaquer plusieurs segments sur une courte durée nous a permis de réaliser des ventes satellitaires et appréciables en temps de crise. Bien entendu, cette démarche n’est pas viable à moyen/long terme (et non scalable).



Notre conclusion


Grâce à notre Carnet d’Expériences, nous avons accéléré notre connaissance du marché, survécu à la crise et confirmé nos orientations business à moyen terme. Il n’est pas nécessaire de trop diversifier nos cibles, malgré la capacité de notre solution à répondre à la quasi-totalité du marché.


Nous allons donc finaliser nos 2 dernières expériences d’ici 2021 et surtout, recentrer nos efforts sur notre première cible pour prendre un maximum de parts de marché. Car l’une des forces de Blockproof est le très faible taux de désabonnement. Augmenter notre base clients est donc très bénéfique.



Vincent ROBIN, Responsable Développement chez Blockproof



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